制定出符合實際的績效考核方案，有很多的方面需要了解和注意，如要做到公正公平原則，要掌握好必要性和重要性等。

　　步驟/方法

　　1、績效考核方案實施的必要性

　　績效考核是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。

　　企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛;沒有制度的愛，叫寵愛。

　　2、績效考核方案制定要做到公正基本原理信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　1、清晰的目標

　　2、量化的管理標準

　　3、良好的職業(yè)化的心態(tài)

　　4、與利益、晉升掛鉤

　　5、具有掌控性、可實現(xiàn)性

　　3、考核方案制定的基本點

　　對應(yīng)績效的定義，績效包括業(yè)績和行為。

　　對員工進行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績考核和行為考核。

　　根據(jù)業(yè)績、行為的不同結(jié)合，對員工應(yīng)分別對待使用。

　　業(yè)績好、行為差的員工，應(yīng)限制使用;

　　業(yè)績差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰;

　　業(yè)績差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用;

　　業(yè)績好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。

　　4、業(yè)績考核包括什么

　　業(yè)績考核包括兩大部分：目標業(yè)績考核和職能考核。

　　目標業(yè)績考核是對結(jié)果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目標業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目標管理相結(jié)合，對企業(yè)目標進行分解落實而得;

　　職能考核是對崗位職責的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個職能考核。

　　平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核

　　行為考核包括什么

　　行為考核也包括兩大部分：紀律考核和品行考核。

　　紀律考核指對員工遵守公共規(guī)則(包括社會規(guī)則和企業(yè)規(guī)則)，遵守公共紀律(包括社會紀律和企業(yè)規(guī)章制度)能力的考核。紀律往往與扣罰結(jié)合在一起。

　　品行考核是只對人的品行，表現(xiàn)出來的行為情況的考核。

　　5、績效考核方案制訂流程

　　開展工作分析

　　工作分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，即是薪酬管理系統(tǒng)的第一步，亦是績效管理系統(tǒng)的第一步。

　　建設(shè)績效指標庫

　　績效指標庫是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)和核心，績效指標的來源有：

　　1、基于企業(yè)經(jīng)營目標的分解

　　指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。

　　2、基于工作分析

　　通過職位說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做、應(yīng)該做和要求做三種，而這種指標設(shè)計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)成績效考核的指標。

　　3、基于綜合業(yè)務(wù)流程

　　根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效考核指標的一種設(shè)計方法。

　　6、選擇關(guān)鍵指標

　　同一崗位的績效考核指標庫可能有十幾項甚至二十項考核指標，但不同階段考核的重點不同，導(dǎo)致所選擇的關(guān)鍵指標亦會有所不同。

　　選取關(guān)鍵考核指標的選取順序圖：

　　1、時間〉質(zhì)量〉利潤

　　2、先生存后發(fā)展

　　3、先客戶后大客戶

　　行為指標量化

　　行為考核對企業(yè)用人和長續(xù)發(fā)展具備相當重要的意義

　　形成考核表

　　考核表是企業(yè)進行績效考核的基本工具，必須落實到實處，具備極強的可操作性。

　　7、kpi績效考核方案制定

　　kpi(key　performance　indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標，kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　kpi的考核范圍可大可小，制定標準也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年kip的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把kpi考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的kpi績效考核只會流于形式。

　　kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。對于kpi方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。

　　1、做好實施kpi考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到kpi考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

　　2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出x%作為kpi考核的獎金，kpi考核跟員工的直接利益掛鉤。

　　3、統(tǒng)一kpi指標的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標就扣x分，超額完成一項指標就加x分，加滿為止。

　　5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門kpi指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。