餐飲門店生亡與績效考核關(guān)系：績效考核的根本目標(biāo)，不應(yīng)該是讓被考核人感覺“要我干好，而應(yīng)該是“我要干好”，否則門店就會面臨關(guān)閉。

　　績效考核與財務(wù)的關(guān)系：廚師的待遇采取“固定工資+提成”的方式的提成，既不是按銷售量或銷售額或客戶的好評提成，也不是按整個門店的利潤提成，而是按“廚房利潤”提成。

　　這績效考核里最關(guān)鍵的是財務(wù)核算是否支持的問題。

　　經(jīng)常有很多餐飲門店開了不多久就關(guān)了，有些一直能開下去，且生意越做越火，除了餐飲的特色、味道好或客觀生意難做外，最重要的是什么可以制約到門店的興亡呢?

　　案例：面館生亡與一碗拉面的績效關(guān)系信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　案例：一個小老板在蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進斗金!后來卻不做了。

　　問他為什么?“現(xiàn)在的人賊呢!”信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　老板說，“我當(dāng)時雇了個會做拉面的師傅。開始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。

　　一碗面才12塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子啊!后來看看這樣不行，錢全被他賺去了!就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧?因為客多客少和他的收入沒關(guān)系。

　　但你猜怎么著?他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了!牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢!”

　　結(jié)果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個!

　　分析：餐飲業(yè)績效考核

　　餐飲業(yè)的績效考核比較讓人頭痛，不同的餐飲門店采取的績效考核方式不同，所收到的效果也不一樣。沒有哪一種方法能說是最合適、最科學(xué)，只能說相對更合理。正如上面的拉面館一樣，很多老板在這方面都費盡腦筋，但效果都不大如意。即使是像俏江南這樣全國知名的品牌餐飲，花了300萬請來世界頂級咨詢公司做的方案，也沒有達到期望的效果。

　　績效考核的根本目標(biāo)，不應(yīng)該是讓被考核人感覺“要我干好，而應(yīng)該是“我要干好”，如果一個績效考核方案能夠做到讓被考核者站在老板的角度去考慮問題，主動為公司的利益著想，那么這個績效考核方案就是最合理的方案。

　　在餐飲酒店行業(yè)干了7、8年，比較、總結(jié)了很多餐飲店的績效考核措施和效果后，我認為餐飲業(yè)的績效考核，需要針對前廳、后廚、后勤等不同的部門去制定不同的績效考核方案，而具體的考核措施，則不能太復(fù)雜，需要簡單明了。

　　第一讓被考核的人容易理解、接受;

　　第二公司財務(wù)和被考核人員都容易計算，這樣執(zhí)行的效果才能相對比較理想。

　　單就牛肉面的拉面師傅的績效考核而言，這家拉面館老板的考核方式雖然清晰、明了，但方式方法卻過于簡單，也許和這家拉面館本身的財務(wù)核算過于簡單、粗略有關(guān)，稍微復(fù)雜的考核方式，他沒法計算。財務(wù)核算是績效考核的基礎(chǔ)，財務(wù)核算不到位，績效考核的方案也沒法落地實施。

　　解決對策：廚房利潤提成

　　比如這家拉面館，如果我們給拉面師傅設(shè)置一個“廚房利潤”作為考核的基礎(chǔ)，而不是銷量做考核，那么對拉面師傅而言，就不存在故意多加牛肉或故意少放牛肉的情況了，而且還根本就不用考慮很多企業(yè)老板都在思考的股權(quán)激勵那么復(fù)雜的方式。

　　首先，給拉面師傅的待遇采取“固定工資+提成”的方式，因為拉面師傅實質(zhì)是銷售部門，所以固定工資的比例一般應(yīng)低于50%。

　　其次，拉面師傅的提成，既不是按銷售份數(shù)提成，也不是按整個拉面館的利潤提成，而是按“廚房利潤”提成。

　　所謂的廚房利潤，就是只將制作拉面的直接材料：包括面粉、牛肉、調(diào)料等食材計入廚房成本，再加上廚房里面的人工、水、電、燃等能耗(而不是整個拉面館的房租、人工、水、電、稅收等)，用這樣的方式計算出來的利潤就是純粹的廚房利潤。這種方式，公開、透明，廚房師傅也容易理解、接受。

　　之所以考慮用“廚房利潤”做考核基礎(chǔ)，不是用整個拉面館的利潤，是因為除了直接材料成本和廚房費用以外，其他的各種成本費用如房租、和廚房之外的水、電、人工、稅收等，都不在廚房師傅的控制范圍內(nèi)，讓廚房師傅對他不能控制的支出承擔(dān)責(zé)任，顯然是不合理的，那樣也就很難提高他的積極性。只把廚房師傅能夠直接掌控的成本和費用考慮進去，他自己也樂意接受。

　　這種考核方式，一方面，會迫使廚房師傅不得不去考慮如何提高銷售額的問題，另一方面，迫使他同時還不得不去考慮如何降低食材成本、降低廚房費用，從而提高廚房毛利的問題，因為只有這樣，他才能提高他自己提成的基數(shù)。

　　至于按照廚房利潤提成，多少的比例比較合適，則需要結(jié)合整個拉面館的總體利潤去進行測算，一方面，要提高廚房師傅的積極性，另一方面，也要保證老板自己的利潤，否則老板開店就純粹是為廚房師傅打工了。

　　這樣的績效考核方法，可以使大師傅自己自覺去掌控用量，而老板也不用那么累，每天都得去監(jiān)督牛肉的用量。做老板的，只需要防止廚房師傅偷拿偷帶即可。而材料是否浪費等，也許都不用老板去考慮太多。

　　關(guān)鍵：財務(wù)核算的支持問題

　　這里面最關(guān)鍵的，還是涉及到財務(wù)核算的問題：

　　第一，作為老板的您要能夠準(zhǔn)確地算得清楚廚房食材的實際使用量;

　　第二，您能夠準(zhǔn)確地區(qū)分出廚房與其他部門的實際費用支出;

　　第三，您還需要有準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)，來供您測算廚房利潤的提成率到底應(yīng)該是多少才合理。

　　如果老板還是簡單地想著每天掙了多少錢、花了多少錢、剩下的就是我的利潤，那么，即使是這種簡單的“廚房利潤”考核，也很難落地實施。所以，財務(wù)基礎(chǔ)核算是一切管理的基礎(chǔ)。萬變不離其宗，無論多高水平的管理，都脫離不了基礎(chǔ)的財務(wù)核算提供準(zhǔn)確的、全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息做支撐。