績效對于一個企業(yè)的作用不言而喻，但是一直以來做好企業(yè)的績效管理卻是一個不小的問題。一個企業(yè)的整體目標容易，但是怎樣合理分解企業(yè)目標以設計出合適的員工指標，進行企業(yè)培訓，進而能激勵員工，則是有效績效管理工作的重點。

　　就績效目標的最終呈現而言，需考慮兩方面的因素，績效目標的維度和目標值，績效維度指明了員工應該努力的方向，績效目標值設置則為員工實現該目標要求提供一定的動力，只有這兩方面都比較合適，績效目標才能為員工具體工作行為起到引導和激勵作用，并最終確保企業(yè)實現預期的目標，任一方面的偏差都可能導致企業(yè)目標的無法實現。

　　一個具體的績效指標的目標值設定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數據為基礎，然后再設定一定的增長率，進而確定該指標的目標值，復雜的做法是綜合考慮目標市場的市場容量、增長情況、競爭對手情況和企業(yè)戰(zhàn)略要求設計出能夠平衡各方面需求的目標值。在設計出績效指標的目標值之后，企業(yè)同時需要明確與目標實現程度相關聯(lián)的激勵方案，從而驅動員工去實現該目標，在企業(yè)的具體實踐中，目標值一般由上下級之間進行溝通確認，對于比較有挑戰(zhàn)的目標，也可以由上級或企業(yè)的經營規(guī)劃部門根據目標市場的市場容量、增長情況、競爭情況和企業(yè)整體戰(zhàn)略要求加以明確，然后在通過企業(yè)內部競標的方式加以落實，進而確保企業(yè)關鍵目標的實現，此類操作要求企業(yè)的目標設置有其合理性，另一方面也要求企業(yè)有相應的內部機制能夠推進這種競標方式的開展。在具體的經營實務中，在績效結果的最終兌現時，企業(yè)可以根據外部市場變化、競爭對手的情況對最終目標進行適度的微調，確保績效獎懲兌現與員工努力程度的適當關聯(lián)，實現績效結果兌現應有的激勵作用。

　　相對而言，在績效目標設計中，比較困難的是績效維度的選擇，對于企業(yè)、部門等組織層面的績效目標，平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖是一種比較好的方式，通過全面系統(tǒng)的考慮企業(yè)各方面的活動，可以得到組織層面比較全面的結果性和驅動性績效指標，為有效衡量組織績效表現奠定一個基礎。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個很合適的工具了，如何比較方便快捷的設計員工層面的績效目標，企業(yè)管理者和理論界已經做了較多的探討，本文將結合咨詢實務的需要，進行一定的總結和說明。

　　由于是對具體人員的績效評估，因此可參照下面的邏輯進行分析，觀念產生行動，行動產生結果，雖然對于企業(yè)而言，更多的是關注員工行為的結果。從完整的邏輯來看，對員工可從觀念(能力）、行為(過程控制）、結果(最終業(yè)績結果）三方面進行評估，不過對人的觀念(能力）很難建立一個有效的標準，不好考核(具體能力考核的指標設計可參考文章-從情商理論到員工的能力素質評估），因此一般只對員工進行行為和成果方面的考核。上述分析是從人的角度來把握員工績效指標的來源，相對偏于理論演繹和大的概念區(qū)分，另外一種常用的思路是把員工置于組織里來看，作為組織中的一員，員工的績效指標來源一般包括以下幾個方面：部門目標要求、個人年度目標要求、崗位職責要求和個人待改進績效領域，當然個人年度關鍵工作目標與部門目標、個人崗位職責、待改進的績效領域會有一定的重疊，但其從個人目標角度進行了闡述，因此在設計員工個人目標時也應該加以考慮。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　上述兩種思路都是從員工績效指標來源的角度進行考慮的，還有一種更為常見的思路是從績效指標設計的目的和管控方式上進行劃分，這種思路直接從員工最終績效指標的設置目的進行考慮，相對直接簡單，便于最終確定員工的年度績效指標，但按照最終績效指標的呈現又可以分為幾種不同的思路。

　　第一種劃分思路：業(yè)務目標類、管理改善類和員工發(fā)展類信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　第一種思路是按照績效指標設置的不同目的分為業(yè)務目標類、管理改善類和員工發(fā)展類，相對而言，這種劃分方式比較適合于單一業(yè)務或單一產品企業(yè)的員工績效指標劃分，業(yè)務目標類側重于對企業(yè)經營活動成效的衡量，一般為結果性指標;管理改善類側重于對企業(yè)現有經營管理過程改進的衡量，一般為過程性指標;員工發(fā)展類則側重于員工的能力提升，結果性指標和過程性指標均有。

　　1、業(yè)務目標類

　　業(yè)務目標類指標側重于對經營活動成效的衡量，一般為結果性指標，例如成本降低2%等具體指標設置，對于部分需要跨年度才能完成的績效指標，則設定本考核期內要達到的階段性目標標準，例如擬定公司的庫存管理方案等指標。

　　2、管理改善類

　　管理改善類指標側重于對當前經營管理活動中的薄弱環(huán)節(jié)改善的衡量，一般為過程控制類指標，其評估主要是采用定性描述的方式，通過設置對企業(yè)至為重要的但目前還存在較大改善空間的改善類指標，可以驅動各級員工關注當前經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，推動企業(yè)投入資源、精力以改善經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的競爭力。例如公司物流管理系統(tǒng)的改善要求，可將物流優(yōu)化方案的評估作為考核標準，當然亦可將物流系統(tǒng)改善的結果性指標——單件物流成本費用這一量化指標作為考核標準，不過公司研發(fā)管理系統(tǒng)的完善要求，則從時間、質量、成本等角度來進行綜合性的定性評估就比較合適。

　　3、員工發(fā)展類

　　員工發(fā)展類指標側重于組織內部各級員工的能力提升，員工自身的能力提升可通過對員工工作業(yè)績和能力素質的評估來加以判斷，因此該類指標一般用于對管理層的行為評估，考察其是否為下屬員工的能力提升投入相應的資源、精力，具體應用上可選擇員工滿意度、培訓研討次數等績效指標進行評估。

　　第二種劃分思路：戰(zhàn)略發(fā)展類、經營目標類和常規(guī)管理類

　　第二種思路是從績效指標的目的和對應管理方式分為戰(zhàn)略發(fā)展類、經營目標類和常規(guī)管理類，與第一種思路對比，第二種思路將戰(zhàn)略發(fā)展類和經營目標進行一定拆分，因此相對而言，其適合多業(yè)務或多產品企業(yè)的員工績效指標劃分，盡管三種分類會因員工級別的不同而略有差異，越是高階的員工，其越是關注公司戰(zhàn)略發(fā)展，在更長的時間周期內考慮企業(yè)的核心競爭力建設，其指標的展現形式既可以是結果性指標，也可以是過程性指標;相對中層的員工，則會關注其所負責的經營目標的實現，其指標展現偏重于結果性指標;而中下層員工則會關注工作的具體開展，其指標展現也偏重于過程控制類指標。

　　1、戰(zhàn)略發(fā)展類

　　戰(zhàn)略發(fā)展類一般用于對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要影響的活動的考核，其關注的核心是當前業(yè)務的能力加強或未來業(yè)務的前期準備，其指標既可以是結果性指標，也可以是過程性指標，例如公司層面的新產品研發(fā)、新產線建設、新市場開拓等，這類業(yè)務活動對企業(yè)的未來發(fā)展至為重要，但其成長為企業(yè)的核心競爭力則需要投入相對較多的資源、精力，該類指標一般由企業(yè)的中高階員工承擔，中基層員工只側重于在任務推進過程中的工作配合，企業(yè)管理者做好戰(zhàn)略發(fā)展類指標與經營目標類指標之間的平衡，因此從一定的意義上講，兩者之間的平衡就是企業(yè)在現在和未來之間的平衡，是企業(yè)當前利益和未來利益的平衡。

　　2、經營目標類

　　經營目標類一般是對企業(yè)當前業(yè)務經營管理活動的衡量，主要衡量當前企業(yè)或者各業(yè)務板塊經營的質量，一般以結果性指標為主，例如年度收入、質量合格率等，該類指標的設置一般不宜過多，而應以幾個能夠衡量最終結果的指標為主，對該類指標的評價相對容易，一般會在年初明確結果計算規(guī)則以便于后期的評估。

　　3、常規(guī)管理類

　　常規(guī)管理類主要用于對常規(guī)管理活動的衡量，對于企業(yè)的中基層員工而言，其工作過程相對受限且不容易產出便于衡量的工作成果，因此對該類員工一般會采用常規(guī)管理類指標，該類指標以過程控制類指標為主，更多是考察、評估被評估者對各類流程、制度、規(guī)范的執(zhí)行情況，例如制度執(zhí)行情況、差錯率等，設置該類指標的目的是為了被考核者自身、上級或其所在部門的結果性指標的實現，常規(guī)管理類指標一般用于監(jiān)控、強化當前的管理手段。

　　第三種劃分思路： 戰(zhàn)略類、改進類、維持類和跟蹤類

　　第三種劃分思路是綜合上述兩種思路的主體思想，從指標設置的目的、應用領域和管理方式三個維度綜合考慮而分為將員工的最終指標分為戰(zhàn)略類、改進類、維持類和跟蹤類的。相對而言，這種劃分方法可以有較大的適用面，企業(yè)指標分類本身而言，從長的周期來看，會沿著戰(zhàn)略類-改進類-維持類-跟蹤類的大致步驟進行演變。

　　1、戰(zhàn)略類指標

　　戰(zhàn)略類指標與第二種思路中的“戰(zhàn)略發(fā)展類”指標類似，主要用于對與公司戰(zhàn)略發(fā)展高度相關且公司期望能夠有所突破的相關業(yè)務活動的考核，該類指標一般需要企業(yè)中高層花費較多的時間、資源和精力來完成，且該類指標的實現一般需要企業(yè)對外部有較大的影響力，這種影響力既可能是與外部資源的協(xié)調，例如整合供應鏈，也可能是對外部環(huán)境的直接影響，例如創(chuàng)造出前所未有的新產品，從企業(yè)層面而言，這類指標的實現對企業(yè)長期競爭力的維持至關重要，因此需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面加以考慮，對于與其直接相關的具體員工而言，在該類指標的考核上可以有較大的權重設置。

　　2、維持類指標

　　維持類指標是對與企業(yè)目標實現相關的比較重要的經營管理活動衡量，該類指標所考核的一般是企業(yè)內部大量發(fā)生的活動，該類活動保證了企業(yè)的日常經營，這類指標一般為企業(yè)在業(yè)界的領先指標，企業(yè)要確保這些指標不落后，該類指標的實現一般不需要企業(yè)主動投入過多的時間、資源和精力，充分利用現有的資源和經驗方法，進行一般性的跟進控制即可，該類指標的實現主要靠企業(yè)的整體運行系統(tǒng)來保障，具體到員工層面，主要是要求員工按照流程制度的要求開展工作即可，該類指標的權重一般較小。

　　3、改進類指標

　　改進類指標與第一種思路中的“管理改善類”指標類似，主要是用于對企業(yè)戰(zhàn)略實現的重大不足之處，企業(yè)出于競爭需要而進行改進和提升的，該類指標也要求企業(yè)投入較多的時間、資源和精力，在當前的競爭環(huán)境下，企業(yè)只有在一兩個方面做得比較好同時在其他方面做得達到中上水平時，才有可能獲得較大的競爭優(yōu)勢，該類指標既可能是企業(yè)流程、方法、制度、設備設施上的改進，也可以是員工技能的提升，績效指標的呈現形式既可能是結果性指標，例如庫存周轉率提高幾個點，客戶滿意度提高幾個點等，也可以是過程性指標，例如公司績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化等。

　　4、跟蹤類指標

　　跟蹤類一般不直接影響公司戰(zhàn)略目標的實現，多為對非常規(guī)類工作或保障類工作的考核，一般對其保持跟蹤即可，對于該類指標，一般采用只罰不獎的方式進行跟進。

　　上述三種針對員工的績效指標分類方式，只是從員工績效指標的設置目的、應用領域和管理方式對員工績效指標的進行一定的劃分，進行這類劃分的目的在于簡化員工年(季/月、度績效指標的選擇。就員工績效指標體系而言，結合公司戰(zhàn)略和員工職責得到一個相對完整的員工績效指標體系是比較容易的，但如何在特定的時間周期內選擇合適績效指標以有效的激勵、引導員工的具體工作行為則是比較困難的，本文介紹的幾種分類方法可為企業(yè)管理者提供一個可借鑒的框架，以減少其具體指標選擇時的困擾，并充分發(fā)揮員工績效指標對公司戰(zhàn)略目標的指導作用和對員工本人行為的激勵作用，但必須看到，任何管理框架都是基于經驗和基本原則上的概念化總結，其目的是為了便于對現實情況的解釋和具體工作的指導，在實務中，企業(yè)管理者還需結合企業(yè)的實際情況進行一定的調適以適應企業(yè)自身的情況，以增加員工績效指標設計的科學性，在確保公司目標實現的前提下，充分發(fā)揮員工績效指標的激勵性。
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