人類發(fā)明科技，科技改變人類的行為與文化，同時也將改變企業(yè)培訓的模式，讓培訓能產生更大的成效，進一步成為企業(yè)內部專業(yè)能力培養(yǎng)與知識累積的入門磚，但唯有我們先對培訓模式的變革有所了解，并切身實踐之后，才能發(fā)揮出培訓資源的最大功效。

　　培訓管理資源由最初的講義、書本，轉換為網絡上各式各樣的信息、視頻、投影片、開放課程與社群，而當學習由單打獨斗進入合作學習的時代，各種網絡云端服務工具也成為培訓時的好幫手，培訓時都可靈活應用。

　　本文將從培訓思維的檢視開始，強調“培訓不是一個事件(event)，而是過程(process)”。而培訓更是通過“過程”，協(xié)助學習者加入或建立自我的專業(yè)學習社群的橋梁，與同行相互切磋。換而言之，我們要有新的培訓思維之后，才能有效運用培訓資源。

　　我把網絡所提供的培訓資源分為兩類，一類是與內容相關的開放資源，如國際知名大學所提供的開放課程、ted演講等，另一類是與建立、分享或合作共創(chuàng)內容相關的工具，如博客、檔案分享、共筆(wiki)工具等。最后，則以北美數(shù)字學習先驅stephen downes所開創(chuàng)的大規(guī)模公開網絡課程mooc(massive open online course)為例，說明如何創(chuàng)新運用這些培訓資源。

　　對培訓模式的再認識信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　自從數(shù)字學習從2000年開始蓬勃發(fā)展后，數(shù)字內容與教材市場并不如預期的那般快速成長，反倒是經過幾年課程e化經驗后，大家對傳統(tǒng)培訓模式的學習效果開始產生懷疑，美國企業(yè)數(shù)字學習大師jay cross就提出了幾個突破性的新口號：“培訓不是一個事件(event)，而是過程(process)”，“學習不在于內容，也不在于結構，而是鍛煉成神經回路(forging neural link)的過程”。

　　很多人都認為培訓就是到時去上課而已，準時到教室聽課，培訓完畢回家去，有心在回家后再復習一下培訓內容的人，大約只有十分之一，若談到真把所學應用到工作或生活中的，比例也不會太多，這就是“把培訓當成是一個事件”的心態(tài)，不會認真參與培訓前的準備、培訓后的活動。信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　但是，當你聽過六小時的“溝通技巧”后，就學會溝通了嗎?你在教室里，得到的只是原理和方法，除此之外，還需要大量的練習、反思和討論，這些都是培訓之后的工作，若不通過練習達成行為的改變，變成穩(wěn)固的神經回路，那你在教室中所獲得的這些新東西，沒有得到強化和印證，就會逐漸煙消云散了!

　　2005年astd1月份出版的training and development雜志，其中的《第三階段的承諾》一文，就對培訓是個過程的看法，做出了深入的分析。

　　該文作者把培訓過程分為三個階段：第一階段包含培訓前所有準備活動，例如指定書籍與文章的閱讀、問卷填寫、資料收集等。第二階段指的是培訓本身，它可能是幾小時、幾天甚至幾個月的培訓課程，它可能是在教室舉辦，可能是在線學習、同步會議，也可能是混成學習。第三階段則從培訓結束后開始，它包含所有后續(xù)強化學習效果的活動。

　　對于企業(yè)在培訓各階段所投入的經費比例，雖然沒有正式的統(tǒng)計資料可查詢，但依據美國專家的估計，企業(yè)在第一階段大約投入15%的費用，第二階段投入80%，第三階段只有5%，甚至更少。1988年，美國l.m. saari等人所寫的《美國企業(yè)管理培訓實務調查》報告里，也明確指出培訓后的追蹤活動非常稀少。目前企業(yè)絕大部分的培訓經費，都花在第二階段。

　　但真正能讓培訓達成學習者行為的改變，或工作績效改善的，卻是第三階段。依據富蘭克林柯維公司前研究部主任brent peterson的報告，每一培訓階段對于最終學習成效的價值，與企業(yè)投入這一階段培訓經費的比例，三個階段之間大相逕庭。第一階段對最終成效的貢獻度是26%，第二階段對最終成效的貢獻度是24%，第三階段的貢獻度最大，達到50%.但第三階段卻是放牛吃草，對其分配的經費和注意力都最少，是個長久被忽略的領域。

　　培訓模式的變革

　　20世紀互聯(lián)網發(fā)明以前，人與人之間的連結和溝通不容易，以致難以進行第三階段的活動，但進入21世紀后，實時通訊、電子郵件、討論區(qū)、日志或網站等，都可作為老師、hr人員或主管進行后續(xù)教導與追蹤的工具，但很多人還是延續(xù)著20世紀的培訓習慣來教與學，以致未能發(fā)揮學習科技的最大功效。不過美國已經有些先驅開始改變這種狀況，把培訓延伸到第三階段了。例如美國以領導培訓聞名的創(chuàng)意領導中心(center for creative leadership ，ccl)，就在2005年春天開始課程后的輔導服務。

　　創(chuàng)意領導中心是國際性非營利機構，也是領導培訓和研究的先驅，過去三十年來，為上千企業(yè)培訓過無數(shù)經理和高階主管，而為期五天的領導力培訓課程(leadership development program，ldp)，則是該中心的旗艦產品。該中心持續(xù)尋求能強化培訓成效的方法，去年就開始進行第三階段的實驗，他們采用fort hill公司所推出的friday5s在線互動系統(tǒng)，并針對ldp的需求，加以客制化后，在三個地點進行第三階段的新行為強化與輔導實驗。

　　大約有八成的學員選擇接受第三階段的輔導工作，原來五天的ldp培訓課程，在最后一天上課時，老師會請學員訂立目標和行動計劃，說明自己如何把五天所學應用到未來工作中，以往這些目標都是由學習者自行達成，但學員回到工作場所后，因工作繁忙又缺乏老師和同學的后援，往往半途而廢，使得行動計劃的成功率極低。
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