諾維信是丹麥在華最大的投資企業(yè)之一，作為全球最大的工業(yè)酶制劑生產(chǎn)企業(yè)，諾維信在管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。而將諾維信引進(jìn)中國(guó)、并一直擔(dān)任其副總裁的柳永茂先生，其15年國(guó)有大型企業(yè)和15年跨國(guó)企業(yè)高管經(jīng)歷，更是寶貴的社會(huì)財(cái)富。為了讓更多讀者分享跨國(guó)企業(yè)及其高管的管理經(jīng)驗(yàn)，本刊記者近日對(duì)已退休在家的柳永茂先生進(jìn)行了專訪。
《人力資源管理》：十幾年前，甚至現(xiàn)在，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)、政府官員都是權(quán)力和地位的代名詞，好多人不惜代價(jià)往里鉆、往上爬。當(dāng)初是什么原因讓你放下這頂令人羨慕的司局級(jí)烏紗帽，投身于這個(gè)對(duì)于國(guó)人來(lái)說(shuō)比較陌生外企的?
柳永茂：我是北京化工大學(xué)畢業(yè)，1970年分配到當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的化學(xué)合成制藥企業(yè)沈陽(yáng)東北制藥總廠。15年時(shí)間，從工人、車間主任、總調(diào)度長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理，做到副廠長(zhǎng)，管過(guò)勞動(dòng)工資，管過(guò)技術(shù)，管過(guò)生產(chǎn)。之后擔(dān)任五年沈陽(yáng)市醫(yī)藥管理局副局長(zhǎng)，并推動(dòng)沈陽(yáng)醫(yī)藥體制改革，促成了東北集團(tuán)制藥公司的創(chuàng)立。
我在東藥集團(tuán)做了4、5年集團(tuán)副總經(jīng)理，主管技術(shù)規(guī)劃工作和大項(xiàng)目。我們是當(dāng)時(shí)全國(guó)97個(gè)特大型企業(yè)之一。當(dāng)時(shí)國(guó)家醫(yī)藥局的領(lǐng)導(dǎo)希望我引進(jìn)基因工程胰島素和工業(yè)酶制劑的產(chǎn)品和技術(shù)，于是我決定做酶制劑這個(gè)項(xiàng)目。但那時(shí)丹麥人認(rèn)為酶制劑太先進(jìn)，向中國(guó)轉(zhuǎn)讓酶制劑的產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)該是10年之后的事情;他們還擔(dān)心中國(guó)的政治環(huán)境不穩(wěn)定，那時(shí)正是1989年冬。對(duì)此，我再三實(shí)事求是、設(shè)身處地幫他們分析、從實(shí)踐到理論糾正了他們對(duì)中國(guó)的誤解，使他們打消了顧慮，決定在中國(guó)先期投資1億5000萬(wàn)美元，并當(dāng)即安排了250萬(wàn)美元做可行性研究。但是由于我們集團(tuán)資金的問(wèn)題，最后他們選擇了天津。
丹麥人進(jìn)入中國(guó)，語(yǔ)言是一大障礙，他們不像港臺(tái)企業(yè)來(lái)了就可以直接對(duì)話。中國(guó)正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，政策、機(jī)構(gòu)和人員都處于劇烈的變動(dòng)之中，莫說(shuō)外國(guó)人，就是中國(guó)人也很難跟上這種變化的速度。他們對(duì)中國(guó)有長(zhǎng)期的承諾，而他們每個(gè)人在華只能工作兩至三年，他們需要一個(gè)能長(zhǎng)期在這里工作以保持公司運(yùn)行的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，在于他們打交道的幾年中，他們找到了理想的人選，那就是我。當(dāng)時(shí)我面臨著幾個(gè)選擇，一個(gè)是遼寧省醫(yī)藥管理局局長(zhǎng)，一個(gè)是東北制藥總廠這個(gè)核心企業(yè)的一把手廠長(zhǎng)。但我最終選擇了諾維信(諾和諾德)，是因?yàn)槲仪Х桨儆?jì)把人家動(dòng)員到中國(guó)來(lái)，我不能在他們最需要的時(shí)候拍屁股就走，我認(rèn)為，中國(guó)人不該這樣辦事;另一個(gè)原因是我一直對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)技術(shù)很有興趣。一個(gè)世界頂尖企業(yè)拿出2億多美金建立一個(gè)全世界都矚目的項(xiàng)目，一個(gè)人一輩子可能都遇不到。我為此興奮，不愿意放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。
《人力資源管理》：一下子踏入了一個(gè)文化完全不同的企業(yè)，又沒(méi)有外企的工作經(jīng)驗(yàn)，你對(duì)他們的價(jià)值是什么?你是怎么和他們相處的?
柳永茂：在他們剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的最關(guān)鍵時(shí)刻，是我?guī)退麄兊於ɑA(chǔ)的，當(dāng)他們還處于模糊的時(shí)候，是我給他們弄清楚的。你不僅僅要會(huì)管理，而且還要對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)戰(zhàn)略有所研究，而且這個(gè)戰(zhàn)略研究正是他們?cè)谥袊?guó)需要的，他們懂得我的豐富的經(jīng)歷的價(jià)值，他們需要我的這方面的經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)于涉外問(wèn)題，我曾經(jīng)跟下屬講，老外不懂中國(guó)，但我們不能欺騙他，有些事情需要信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.rc3721.com保密，那就不講，如果講就講真話。我們很重要的原則是實(shí)事求是，以誠(chéng)相待，但不阿諛?lè)畛校槐安豢?，這樣老外才看重你。
當(dāng)然，有些地方文化不同、思維不同也會(huì)產(chǎn)生矛盾。最開始的時(shí)候，可能會(huì)感覺(jué)老外的話為什么那么嚴(yán)厲，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)老外對(duì)老外也是這個(gè)樣子，對(duì)事不對(duì)人，這就不是問(wèn)題了。
《人力資源管理》：在諾維信，你的管理得到了上下一致的認(rèn)可。是因?yàn)槟阍趪?guó)企的經(jīng)驗(yàn)，還是外企的管理對(duì)影響了你?你在管理方面有什么感受呢?
柳永茂：外企也有外企的不足，我們國(guó)企的管理也有自己的長(zhǎng)處。比如說(shuō)思想工作，我們新來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，她在丹麥的另外一個(gè)職能是，如果對(duì)上司有意見(jiàn)，可以向她談，就是eap.但是，中國(guó)員工不愿意和她談，她也起不到這個(gè)作用。就算和她談，中國(guó)員工遇到的事情她也不懂。而中國(guó)員工和我就會(huì)談得很愉快。
有些領(lǐng)導(dǎo)，動(dòng)不動(dòng)就"不行就滾蛋"，你為什么不能去提高他?這樣缺少人情味，就把人和人之間的關(guān)系變得非常剛性。從干部教育或骨干培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，假如我有一個(gè)優(yōu)秀的員工，我會(huì)非常高興，而如果他在我下面干了三年五載毫無(wú)提高，應(yīng)該走的是我，而不是他。
我們應(yīng)當(dāng)更有人情味，要規(guī)勸，要提高，要給別人指出一條路，要給人信心。但是很多人水平不夠，老是說(shuō)教，從書本到書本，雇員并不認(rèn)可你，所以做不好。我認(rèn)為，你要在他的心目中有地位，你才能影響他。如果別人很反感你，你做得不夠，沒(méi)有談話基礎(chǔ)，他會(huì)聽(tīng)你說(shuō)教嗎?在反對(duì)腐敗方面，外企的機(jī)制就比我們國(guó)企好。我們?cè)谕馄?，作為職業(yè)經(jīng)理人，一定要珍視自己的名聲，珍視自己的信譽(yù)，一旦出現(xiàn)這些問(wèn)題，在這個(gè)領(lǐng)域中，你就很難再吃這碗飯了。因?yàn)橛屑s束機(jī)制在里面，大家珍視這個(gè)環(huán)境，沒(méi)有必要越過(guò)這個(gè)雷池。作為職業(yè)經(jīng)理人，自己的信譽(yù)就十分重要。
《人力資源管理》：據(jù)說(shuō)諾維信管理非常人性化，體現(xiàn)在哪些方面?
柳永茂：比如說(shuō)我們總部以及研究中心，沒(méi)有打卡機(jī)，基本上是彈性工作制，在預(yù)算確定好后，具體計(jì)劃都是自己執(zhí)行，沒(méi)有更多的人來(lái)干涉。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，雇傭藍(lán)領(lǐng)是雇傭的勞動(dòng)時(shí)間，雇傭白領(lǐng)是給他一項(xiàng)工作，勞動(dòng)信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.rc3721.com時(shí)間不是考核的內(nèi)容。我們8小時(shí)之外不能隨便加班，執(zhí)行的也非常嚴(yán)格，絕不會(huì)出現(xiàn)日企或臺(tái)企每天搞到晚上燈火通明的情況。
因?yàn)楣芾矸浅Ｈ诵曰?，年輕人特別喜歡在我們這里工作，大家都非常認(rèn)真努力。這種彈性工作制，員工的素質(zhì)低了不行。我們員工普遍素質(zhì)都比較高，比如銷售部門80是碩士以上畢業(yè)的。
《人力資源管理》：當(dāng)前國(guó)企人力資源管理變革步履艱難。你認(rèn)為在現(xiàn)有體制下，像諾維信這樣的外企能給國(guó)企在人力資源管理方面提供哪些有益的借鑒?
柳永茂：從根本上講，跨國(guó)公司的機(jī)構(gòu)體制、運(yùn)作模式、管理制度，都是建立在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上。從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，他們所做的沒(méi)有一樣是浪費(fèi)的，沒(méi)有一樣是多余的，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)把它打造出來(lái)的。所以它的可持續(xù)性發(fā)展，它體現(xiàn)出來(lái)的社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任，其目的仍是贏得社會(huì)支持，增加它的競(jìng)爭(zhēng)能力，即軟實(shí)力，這些企業(yè)行為，包括慈善，但并不等同于慈善，它的效果確實(shí)對(duì)社會(huì)有益。